《经济观察报》 2012年07月06日 作者：陈哲 姚艳芳

　　"南山有鸟，三年不鸣。"

　　尽管头一天晚上，绿城销售体系完成219.5亿销售额、超半年计划近20%的消息和营销体系效力提升，令其感动落泪，宋卫平仍在7月3日绿城半年工作会上如是表达全公司反思的决心。

　　翻开绿城的历史，宋卫平曾在2002年第一轮地产大牛市启动前，就写下对行业和公司的未雨绸缪；2006年初回顾前一年的调控，他再次思考"行业的幻象"。但这类忧思，并没有在他的管理界面上停留足够长的时间，就被迅速膨胀的市场和他同样膨胀的激情所淹没。

　　正如他十年前所感叹的那样，"恰逢房地产行业的迅猛发展，绿城和大多数同仁并未经历过太多的艰难困苦。这究竟是我们的幸运，还是我们的不幸？"

　　除了要求继续狠抓销售，换来休养生息的空间，宋卫平如今释放出新的信号，抓管控，并撂下诸如"太烂，难以忍受"的狠话，激励管控绩效的提升。

　　"我和寿总（绿城集团副董事长兼总裁寿柏年）给九龙仓交代好了，五年内在一线管理，与其受从去年7月到现在为止的痛苦，不如把公司管控做得好一点。"

　　产品主义之外，宋卫平已决意弥补绿城短板。

　　"第一要务"

　　6月最后一天近8亿元金额的销售业绩，为绿城的半年数据画上了圆满的句点。在调控的焦灼期，绿城超额19.5%完成半年销售目标，合同加协议销售金额达到219.5亿元（其中合同金额为178亿元）。

　　绿城集团执行总经理傅林江将这一成绩，归功于新的经纪人制度。自今年1月变革销售体系以来，绿城的业绩在过去半年中画出了一条上扬的曲线。

　　与往年不同，这一次的绿城半年工作会议，增加了一整天的"销售冠军演讲大赛"环节。20位"销冠"上半年共为该公司贡献了近13亿元的销售额，三大经纪人团队总共完成合同金额约163亿元。新疆百合公寓项目工程管理部的一位员工，"业余"卖掉了2380万元的房子。

　　这些故事，让最后点评的宋卫平落泪。在台上，他摆摆手，声音哽咽，"什么也不说了，你们做得很好，有你们，绿城就有未来。"

　　在生死存亡的关口重温销售，宋卫平希望所有人能够予以重视。他要求对公司高层、对各个项目公司老总，做一个考评和排名。还强制要求绿城自他以下，所有人都参加经纪人培训。

　　绿城透露，下半年绿城推向市场新增房源总价约390亿元，加上现有房源，绿城下半年可售房源充足。绿城年初定下的2012年销售目标为400亿元，公司内部，大幅提升下半年的销售指标。

　　三年不鸣

　　当一位报告人点开PPT中最新的全国开发商半年销售排名时，宋卫平说，三年时间都不要去关心排名，现在活下来最重要，"南山有鸟，三年不鸣"。

　　他让绿城闭门反思，反思什么？

　　绿城打算调整组织架构，将资金、财务线并入到管控运营系统中，由相应高管一并负责，以更好实现成本上的管控。

　　"绿城此前承受的压力，主要在于产品、资本和营销这三个环节有些脱节，但通过打造新经纪人销售制度、引进九龙仓配股，与融创在项目层面合作，将这几个环节连接起来，应该说从高负债转向稳健型经营，在战略层面已经告一段落。"兰德咨询总裁宋延庆说。

　　宋延庆评价，加强内部管控，是宋卫平释放出的一个新的信号，这是对的。在以往，这是绿城的一个薄弱环节。兰德公司曾经为绿城产品线做过咨询服务，宋延庆的感觉是，绿城在产品理念中的完美主义，追求极致，容易让成本失控。"企业经营中会有许多的维度，做到绝对平衡不可能，但一定不能出现很明显的短板。"

　　在工作会现场，宋卫平的多次点评，都在强调成本管控在公司经营中的基础和根本地位，甚至放出"够烂了，不能容忍"这类狠话，来激励自己的同事，"所有管控的方法论，责任落实到人，讲事情不点人，如同隔靴搔痒。"

　　宋卫平主张强化考核机制，"每年公司的执行总经理，都把下面的项目公司，拿出1/4——1/3做成本管控的抽查，把做得不好的拎出来，如果一个人不用心，会把公司带到很糟糕的境地。"

　　"不客气地讲，绿城成本意识淡薄，宋卫平自己也有责任。下面项目一旦提出减成本，他常常就有一句话说，成本高低，赚钱多少，是股东关心的，不是你们关心的，你只要做好产品和服务就好了。长此以往，项目总的这方面意识自然减弱。"一位熟知绿城的人士说。

　　宋卫平承认，"从我们内部的认知看，公司的一些管理，从我开始，包括在座的执行总经理，在这个基础的功课上，管得不够严厉。"

　　十年轮回

　　尽管绿城承认在过去两年拿了很多的高价地，导致项目运转不顺。实际上，宋可能并非像外界描述的那样，是个彻头彻尾的"狂人"。

　　十年前，他在绿城内部的一次讲话中说："我丝毫不怀疑扩张的必要，但我真的很担忧。近些年来，我们看到了许多轰轰烈烈的企业因为种种的原因倒下了，消失了，绿城就一定没有这一天吗？"

　　2006年回顾再一次的调控，宋卫平对人说："这是一个转折点，人们将从一个虚幻的表象重新转回到这个行业本质，不要以三五年论英雄，为什么不能放到30年、50年里去看呢？规模大小并不是一个主要的诉求方向，尤其不应是刻意追求的重要内容。"

　　绿城的坚持，比如产品和服务，已成为它品牌的代名词，有些却逐渐被淹没。显而易见的是，在随后一些全民癫狂的年份里，宋的言语中，似乎不再有上述的忧虑。

　　2007年时，绿城在香港上市一年。他在半年会议上说：想要获得长期稳定地发展，就必须使公司的规模和综合实力更强大，必须在三五年内做到行业的前三名、前五名。

　　2009年绿城年会，他说，"今后5到10年，行业的起伏是免不了的，但整个世界继续前行的基本趋势不会改变。这个市场没有理由掉头向下，我们要做得更好，做得更多。"

　　一位资深投资银行老总说，中国房地产企业，尤其是在港上市的红筹房企，市场竞争压力、融资压力、地方政府招商引资以及香港资本市场将房企土地储备和净资产折扣作为重要估值指标等因素，容易影响企业家的判断，甚至让他们怀疑和否定过去的审慎原则。这些都是可以理解的，做企业，谁都希望做大做强，但留一些余地总是好的。

　　宋卫平早年十分推崇日本松下公司创始人松下幸之助，这位经营大师有个知名理念叫"水坝式经营"，其核心在于通过在经营各方面保留宽裕的运用弹性，以规避周期性震荡给企业带来的危机。但这些宋卫平熟知的理念，似乎在过去被其狂热激情冲淡。

　　现在的宋卫平和绿城，表现出卧薪尝胆的姿态。十年轮回，理想似乎正在沉淀。